一、培養人才的時間障礙；

二、投入設備需要大筆的資金障礙。

硬傷在于：一是 85% 的疾病是常見病和多發病，并不需要高端技術；二是技術半衰期縮短；三是技術的同質化程度高。所以，醫院需要在技術上全面提高，其實是十分困難的。所以，集中優勢資源，通過拳頭科室的建設，以學科帶動醫院的整體技術品牌成長，是醫院發展技術的一條有效的路徑。

事實上，在國內通過學科聯想醫院的并不在少數，正如人們提到心血管，會聯想到北京阜外醫院；

提到眼科，聯想北京同仁醫院。反之亦然。因此，技術品牌的打造，最佳路徑是對學科分層，從 2-3 個開始，乃至形成醫院的學科群，以點帶面的方式，實現專科有序健康的發展。

那么，如何提升學科?？平ㄔO，從而形成醫院的核心競爭力呢? 梅奧認為，可以通過以下幾個階段打造醫院的核心的競爭力：

1. 外部醫療市場的細分 -- 技術的定位

 品 牌?？频慕ㄔO并不是閉門造車，而是需要對地區競爭情況了然于胸，才能做好市場定位，揚長避短。市場細分就是根據顧客購買習慣和購買行為的差異，將具有不同 需求的消費群體，劃分成若干個小市場，尋找新的機會。在醫療服務市場中，把市場細分作為選擇目標市場的基本環節，作用十分明顯的。細分醫療市場是在已有的 醫療市場競爭下找到醫院的定位，找對技術品牌的突破口。

2. 內部醫院科室的評估：資源的組合

除了對地區醫療市場的競爭有清楚的認識之外，?？频拇蛟烊孕枰獙ψ陨碛星逦恼J知，才能讓?？频慕ㄔO實事求是。

?？破放频慕ㄔO首選建立在對目前醫院科室的評估上。每一家醫院都有自己的優勢學科，所謂優勢的學科，至少應具備如下 5 項：

a、具備有影響力 ( 潛力 ) 的學科帶頭人；

b、良好的學科人才構成；

c、有良好的業績基礎；

d、有充足的病人群；

e、有相對的區域競爭優勢。

3、專科建設的落地：指標的設定重點科室的打造不是一句空話，它需要有具體的指標去衡量。因此在確定重點科室以后，需要建立相關的指標(KPI 關鍵績效指標 )去衡量。制定學科短、中、長期的發展目標，通過工作計劃，進行 PDCA(Plan-Do-Check-Action) 的管理，確保拳頭學科建設不落空。